Différence entre bons et mauvais leaders : le point de vue de Platon

20 Oct

Différence entre le leader de droit et le leader de fait

Les leaders peuvent être répartis en deux grands groupes : le « leader de droit » (légal) et le « leader de fait » (légitime). Le leader de droit est « celui qui a une autorité fondée sur son statut et la possibilité qui lui est reconnue d’exercer un pouvoir et des sanctions »[1]. On le rencontre dans les grandes organisations. « Le leadership de fait ou naturel est celui dont l’autorité est fondée sur un ascendant particulier venant de ses qualités personnelles, d’un prestige particulier, voire exceptionnel. Dans ce cas, le leader émerge du groupe duquel il joue un rôle influent. Il est écouté de tous même sans avoir été nommé officiellement. »[2] Le second a naturellement le charisme que le premier peut posséder ou ne pas posséder.

Le « leader de droit » occupe une fonction légale ; le « leader de fait » est un leader naturel, voire spontané, parce qu’il est reconnu et accepté tel quel par l’opinion publique. La réalité montre qu’il existe plus de « leaders de droit » que de « leaders de fait » mais ceux-ci sont plus respectés et appréciés que ceux-là. Un leader efficace est celui qui a la clairvoyance dans les actions à mener afin d’atteindre des objectifs globaux satisfaisants pour tous, c’est-à-dire celui qui sait anticiper et qui a la capacité à emmener tout le monde vers des objectifs précédemment définis sans jamais se dérober et se défausser des engagements passés, celui qui invite tout le monde à participer à la réalisation desdits objectifs pour un changement de qualité. Un tel leader suscite l’adhésion car il fait tomber le doute en mettant en avant le sens de l’action collective et de la responsabilité de chacun.

Comme son nom l’indique, le leader de droit s’appuie sur le droit, c’est-à-dire qu’il est légalement nommé par la hiérarchie institutionnelle ou organisationnelle ou élevé au rang de chef par ses pairs[3]. Il commande, contraint et sanctionne les autres sur la base de la loi (Constitution, statuts, tradition). La légitimité légale rationnelle et la légitimité traditionnelle décrites plus haut appartiennent au leadership de droit.

Le leader de fait est fondé sur l’obéissance automatique des adhérents. Il vient spontanément et il n’a pas besoin de contraindre les autres parce qu’ils se soumettent d’eux-mêmes aux mots d’ordre du leader. Le pouvoir que détient le leader de fait est immense car il est sans limite et dure aussi longtemps que le porteur de ce genre de leadership ne déçoit pas ses membres. « Le fait qu’il utilise le pouvoir sans contrainte directe donne à ses interlocuteurs, admirateurs, voire adeptes, le sentiment de choisir eux-mêmes l’objet de leur soumission, et cela peut les mener très loin, trop loin parfois. »[4] Le concept de légitimité charismatique décrit plus haut correspond au leadership de fait.

Différence entre bons et mauvais leaders : le point de vue de Platon

« Dans le Livre VII de La République, plus précisément dans son dialogue le plus important sur le mythe de la caverne, Platon établit une différence entre ce qu’il appelle le leader dialecticien et le leader rhétoricien. Le leader dialecticien est celui qui va à la rencontre des siens après avoir accédé au chemin de la lumière. C’est ce type de leader qui assure une possibilité de sortie aux individus restés dans l’ignorance ou dans la caverne. C’est lui qui montre le chemin à suivre pour se libérer[5]. Il y a très peu de leaders dialecticiens dans l’Histoire. Parmi eux, nous pouvons citer Moïse des temps bibliques, Mandela, etc. Le second type, c’est-à-dire le leader rhétoricien, est celui qui a un discours convaincant et qui séduit les siens mais n’a aucune vision du chemin à suivre pour sortir son peuple ou son entreprise des ténèbres ou des difficultés. Certes, il fait prendre conscience aux gens de la mauvaise situation dans laquelle ils vivent mais sans vision d’avenir, non seulement il « laissera le groupe d’individus cheminer dans le labyrinthe obscur de la caverne [… mais pire il] restera aussi dans la caverne de Platon (sinon dans les ténèbres), comme tous les autres de l’organisation qu’il gère et dirige »[6]. La différence principale entre les deux réside dans le fait que « la rhétorique est d’abord utilisée par le leader charismatique comme une arme de pouvoir et de conquête du pouvoir, tandis que la dialectique est utilisée par le leader charismatique comme une arme de savoir, de conquête et d’accès par la connaissance, à la vérité »[7]. Nous avons compris que le changement qualitatif est l’œuvre du leader charismatique dialecticien qui vise la compréhension et la connaissance des événements, qui fait ses choix stratégiques sur la base de cette compréhension des problèmes de son organisation, qui émet ses hypothèses « dans un souci de réussite et d’optimisation de la performance »[8]. Celui-ci « tient un discours vrai aux actionnaires, aux partenaires sociaux, à ses collaborateurs, à ses clients, sans risque de mise en défaut »[9]. Le leader charismatique rhétoricien peut susciter l’espoir dans le cours terme, mais « son approche des événements conduit fatalement l’entreprise à l’échec et en peu de temps, même si elle donne l’illusion dans un premier temps de réussite et de succès »[10]. La comparaison de ces deux approches montre clairement que « l’approche dialectique du leadership est la seule façon d’envisager une sortie de la caverne. Elle permet aux leaders qui la pratiquent de construire, de progresser sur des bases solides et pérennes »[11]. Comme un leader ne peut pas être à la fois rhétoricien et dialecticien, celui qui aspire à un leadership efficace doit devoir choisir et bien choisir. Il arrive que, selon les circonstances, le leader charismatique rhétoricien tente de faire croire qu’il est un leader charismatique dialecticien afin de séduire ses interlocuteurs mais cela ne dure qu’un temps car il est très difficile qu’un leader se retrouve dans deux registres de pensée et use d’un double langage sans susciter des doutes et créer un état de confusion. Le leader qui agit ainsi retarde le changement et le développement de son entreprise ou de sa nation. À la longue, il perd tout crédit lorsque les collaborateurs et le peuple découvre sa stratégie. D’où la nécessité d’être vigilant et de décoder à temps le discours adopté par un leader afin de ne pas se laisser séduire et tromper par un leader rhétoricien qui se fait passer pour un leader charismatique dialecticien. »

Un vrai leader montre toujours la voie à suivre surtout en période difficile. Il anticipe mais ne se cloître pas chez lui en abandonnant son peuple sans sa vision. Pour en savoir plus, lire Fweley Diangitukwa & Djawed Sangdel, « Comment devenir  un leader charismatique et efficace « , éditions Monde Nouveau, 2013, 328 pages (nous écrire pour obtenir un exemplaire : afriquenouvelle@bluewin.ch). Un leader qui ne montre pas la voie à suivre en période difficile ressemble plus à un résistant ou à un opposant au bon sens de ces deux termes.

[1] Alexandre Ginoyer, Développez votre leadership !, Ixelles éditions, 2012, p. 23.

[2] Ibid., pp. 23-24.

[3] En cas de légitimité conférée par la hiérarchie, le concerné doit demander que ses nouvelles responsabilités soient clairement précisées ainsi que le nouveau titre qui lui sera confié. Cette précision est importante pour les collaborateurs et pour le monde extérieur (clients).

[4] Alexandre Ginoyer, Développez votre leadership !, op. cit., p. 24.

[5] Selon Henry Miller : « Un vrai leader n’a pas besoin de conduire, il suffit qu’il montre le chemin », cité par Olivier Bachelard, Marion Boury, Amélie Colomb et Amandine Deslandes, « Le métier de cadre dirigeant à la Sécurité sociale », in Jean-Marie Peretti (sous la direction de), Tous leaders, Paris, éditions d’Organisation, 2011, p. 255.

[6] Luc Boyer et Eric Rebiffé, « Le leadership en entreprise et Platon : ‘leader dialecticien et leader rhétoricien’ », in Jean-Marie Peretti (sous la direction de), Tous leaders, op. cit., p. 36.

[7] Ibid., p. 36.

[8] Ibid., p. 37.

[9] Ibid., p. 37.

[10] Ibid., p. 37.

[11] Ibid., p. 37.

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